ریشه‌های نوپای ناب
نوپای ناب نام خود را از تولید ناب گرفته است. تولید ناب توسط تایچی اونو و شیگتو شینگو مطرح و در تویوتا توسعه داده شد. تفکر ناب در حال تغییر گسترده روش کارکردن سیستم‌های تولید و زنجیره تأمین است. در میان اصول تولید ناب می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
- استفاده از دانش و خلاقیت افراد
- کاهش اندازه دسته (Batch size)
- تولید به‌هنگام و کنترل موجودی
- تسریع زمان چرخه
تولید ناب تفاوت بین فعالیت‌های ارزش‌زا و اتلاف‌کننده را به جهان یاد داد و نشان داد که چگونه می‌توان به کمک داشته‌های سازمان، کیفیت را در یک محصول ایجاد کرد.
نوپای ناب این ایده را در زمینه کارآفرینی به کار می‌گیرد و پیشنهاد می‌کند که کارآفرینان، متفاوت با دیگر کسب‌وکارها پیشرفت خود را مورد قضاوت قرار دهند. پیشرفت در تولید، با اندازه‌گیری میزان تولید کالاهای باکیفیت ارزیابی می‌شود. نوپای ناب واحدهای پیشرفت متفاوتی را استفاده می‌کند که «یادگیری معتبر» نامیده می‌شود. با کمک یادگیری علمی به‌عنوان شاخص، ما می‌توانیم اتلاف منابعی را که برای کارآفرینی مشکل ایجاد می‌کنند کشف و حذف کنیم.
یک نظریه جامع کارآفرینی باید تمامی وظایف و کارکردهای یک کسب‌وکار نوپا را پوشش دهد: آرمان و مفهوم توسعه محصول، بازاریابی و فروش، افزایش تولید، شراکت و توزیع و طراحی ساختاری و سازمان. همچنین باید روشی برای ارزیابی پیشرفت در شرایط عدم قطعیت فراوان ارائه کند. این نظریه می‌تواند کارآفرینان را در سبک‌وسنگین کردن هنگام تصمیم‌گیری، راهنمایی نماید: آیا در فرایندها سرمایه‌گذاری کنند، چه زمانی؛ فرموله‌کردن، برنامه‌ریزی و فراهم نمودن زیر ساخت؛ چه موقع به‌تنهایی جلو روند و چه موقع مشارکت کنند؛ چه موقع به بازخوردها پاسخ دهند و چه موقع به آرمان متعهد بمانند؛ کی و چگونه در بزرگ کردن کسب‌وکار سرمایه‌گذاری نمایند. بیشتر اوقات این نظریه بایستی به کارآفرینان اجازه دهد که پیش‌بینی‌های قابل‌ارزیابی انجام دهند.
برای مثال این توصیه را در نظر بگیرید: به‌جای این که شرکت خود را در قالب دپارتمان‌هایی با کارکرد مشخص (بازاریابی، فروش، فن‌آوری اطلاعات، منابع انسانی و…) سازماندهی کنید، بهتر است تیم‌های چندکارکردی تشکیل دهید که در برابر موعدهای یادگیری پاسخگو باشند؛ زیرا در حالت اول افراد را تنها مسئول محدوده تخصصی خود می‌کنید. شاید شما با این پیشنهاد موافق باشید، یا شاید با آن مخالفت نمایید. به‌هرحال اگر تصمیم بگیرید این توصیه را اجرا کنید، پیش‌بینی می‌کنم به‌سرعت بازخوردهایی از تیمتان مبنی بر کاهش بهره‌وری آنها دریافت خواهید کرد. آنها می‌خواهند که به روش قدیمی بازگردند؛ زیرا در روش قدیمی این فرصت را داشتند تا با کارکردن در دسته‌های بزرگ‌تر و انتقال کار بین دپارتمان‌ها «کارآمد بمانند».
حتى بدون توجه به مشاهدات گسترده من از این شرایط در شرکت‌های مختلف، همچنان می‌توان با اطمینان این نتیجه را پیش‌بینی کرد. این یک پیش‌بینی صریح برای نظریه نوپای ناب است. هنگامی که افراد عادت کرده‌اند بهره‌وری خود را جزیره‌ای ارزیابی کنند، احساس می‌کنند یک روز خوب روزی است که در آن کار خودشان را به‌خوبی انجام داده باشند. زمانی که به‌عنوان یک برنامه‌نویس مشغول کار بودم، اگر در طی روز بدون هیچ وقفه‌ای ۸ ساعت برنامه‌نویسی می‌کردم، روز خوبی را می‌گذراندم. در مقابل، اگر سؤالات، فرایندها، یا خدای‌نکرده جلسات، من را متوقف می‌کرد؛ احساس بدی به من دست می‌داد. آن روز من واقعاً چه‌کار کردم؟ کد و مشخصات محصول برای من ملموس بودند؛ من می‌توانستم آنها را ببینم، درکشان کنم و نشانشان بدهم. در مقابل، یادگیری کاملاً نامشهود است.
نوپای ناب از افراد درخواست می‌کند بهره‌وری خود را به‌گونه‌ای متفاوت اندازه‌گیری کنند؛ زیرا اغلب کسب‌وکارهای نوپا تصادفاً چیزی را می‌سازند که کسی آن را نمی‌خواهد، حال چه اهمیتی دارد که این کار سر موعد و با بودجه تعیین‌شده انجام شود. هدف یک کسب‌وکار نوپا این است که متوجه شویم ساختن چه چیزی درست است – چیزی که مشتریان آن را بخواهند و حاضر باشند برای آن مبلغی پرداخت کنند – و این کار را در سریع‌ترین زمان ممکن انجام دهیم. به بیان دیگر، نوپای ناب با رویکرد تازه‌ای به توسعه محصولات جدید نوآورانه نگاه می‌کند. این رویکرد جدید بر تکرارهای سریع تأکید کرده و هم‌زمان به بینش مشتری آرمان بزرگ و بلندپروازی توجه می‌نماید.
در مقابل، روش نوپای ناب به شما یاد می‌دهد که چگونه یک کسب‌وکار نوپا را راهبری کنید. به‌جای یک برنامه‌ریزی پیچیده که بر مبنای فرضیات متعدد بنا شده است، شما می‌توانید پیوسته خود را به کمک فرمانی به نام حلقه بازخورد ساختن – اندازه‌گیری – یادگیری (Built-Measure-Learn) اصلاح کنید.
در طی این فرایند راهبری، ما می‌توانیم یاد بگیریم کی زمان آن فرارسیده است که یک تغییر مسیر سریع انجام داده یا این که ثبات داشته باشید. ما این تغییر در مسیر را چرخش می‌نامیم. زمانی که موتور ما دور برداشت، نوپای ناب روش‌هایی را برای رشد و توسعۀ باشتاب کسب‌وکار پیشنهاد می‌کند.
در طی این فرایند راهبری، پیوسته برای شما شفاف است که کجا می‌خواهید بروید. زمانی که شما می‌خواهید به محل کار خود بروید، به‌خاطر یک انحراف یا یک چرخش اشتباه منصرف نمی‌شوید. شما كاملاً بر روی رسیدن به مقصد تمرکز دارید.
کسب‌وکارهای نوپا نیز یک هدف و مقصد در ذهن خود دارند: خلق یک کسب‌وکار پررونق و متحول‌کننده. من آن را چشم‌انداز کسب‌وکار نوپا می‌نامم. کسب‌وکارهای نوپا به‌منظور دستیابی به آن آرمان، برای خود راهبردهایی قرار می‌دهند که شامل این موارد است: مدل کسب‌وکار، نقشه راه محصول، طرز نگرش نسبت به رقبا و شرکا و دیدگاهی راجع به این که مشتریان ما چه کسانی خواهند بود. محصول، نتیجه نهایی این راهبرد است.
محصولات طی فرایند بهینه‌سازی، پیوسته تغییر می‌کنند. من این فرایند را تنظیم‌موتور می‌نامم. احتمال تغییر راهبرد بسیار کم است (این تغییر را چرخش می‌نامیم). اما آرمان فراگیر به‌ندرت تغییر می‌کند. کارآفرینان متعهد هستند کسب‌وکار نوپا را در راستای آن مقصد ببینند. هر شکست فرصتی است برای یادگیری چگونگی رسیدن به هدف.
در دنیای واقعی، یک کسب‌وکار نوپا سبدی از فعالیت‌ها است. بسیاری از این فعالیت‌ها هم‌زمان در حال اتفاق‌افتادن هستند: موتور در حال کارکردن است، مشتریان جدید را جذب می‌کند و به مشتریان کنونی خدمات می‌دهد؛ در حال تنظیم‌موتور هستیم، سعی می‌کنیم محصولات، بازاریابی و عملیات را بهبود بخشیم؛ در حال راهبری هستیم، تصمیم‌گیری می‌کنیم که آیا و کی چرخش را انجام دهیم. چالش کارآفرینی تعادل برقرارکردن بین تمام این فعالیت‌ها است. حتی کوچک‌ترین کسب‌وکارهای نوپا نیز با چالش پشتیبانی از مشتریان کنونی هم‌زمان با تلاش برای نوآوری روبه‌رو هستند. حتی جاافتاده‌ترین شرکت‌ها ملزم به سرمایه‌گذاری در نوآوری بوده تا مبادا از کارافتاده شوند. با رشد شرکت، ترکیب این سبد فعالیت‌ها تغییر می‌کند.
کارآفرینی، مدیریت است. فرض کنید یک مدیر مدرن در یک شرکت جاافتاده مسئول ساخت محصولی جدید شده است. تصور کنید که یک سال بعد او نزد معاون مالی شرکت برود و بگوید «ما نتوانستیم به اهدافی که پیش‌بینی کرده بودیم برسیم. در واقع، ما نه مشتری داریم و نه درآمدی. با این وجود ما چیزهای زیادی یاد گرفتیم و در شرف دستیابی به یک کسب‌وکار جدید هستیم. تنها چیزی که نیاز داریم یک سال زمان است». احتمالاً این آخرین گزارشی خواهد بود که یک کارآفرین درون‌سازمانی به بالادست خود می‌دهد؛ زیرا در مدیریت عمومی شکست در دستیابی به نتایج از دو حالت خارج نیست. یا برنامه‌ریزی جامع نبوده یا اینکه اجرا به‌درستی انجام نشده است که هر دو خطاست. با این وجود در اقتصاد مدرن، توسعه محصول جدید معمولاً به چنین شکست‌هایی برای رسیدن به موفقیت نیاز دارد. در جنبش نوپای ناب، ما بایستی درک کنیم که این نوآوران داخل سازمان نیز در واقع کارآفرین هستند و مدیریت کارآفرینانه می‌تواند به آنها کمک کند.
منبع: کتاب نوپای ناب